绩效管理这篇文章说透了！

  内容来源： 本文来自量子教育，企业人才培养优秀品质的内容及创新解决方案服务商。 分享嘉宾：徐力，华为绩效变革推动者、3S全面绩效体系创始人。高级笔记达人 雅鑫 责编 金木研 排版 五月 第 8558 篇深度好文：11970 字 25 分钟 阅读

  当绩效变成了辞退员工、扣减工资的量化指标，从财务指标上来看，短期因为人力成本降低了，达成了降本的作用，但错误地辞掉关键人员，往往效率不增，反而出乱。

  如果绩效考核赋予管理者的权限过大，能直接或间接地决定一个员工的薪酬调整、职位晋升的快慢，甚至影响其整体收入，围绕这样的权力自然构筑起了非正式组织，有多官僚都不奇怪。

  用一个原本就有问题的绩效体系来解决当前的绩效问题，本身就是一个自相矛盾的解法，但似乎很多公司都在这么干。

  在整个经济环境向上的时候，很多人认为公司的成功是管理的成功，其实只是站在了风口，只有当经济下行的时候，红利退潮，才能够正常的看到谁在裸泳。

  现在的华为，员工总数超20万，营收超过7000亿，学习现在的华为反而没有1997年时更有意义，当时华为决定向IBM 取经，正是因为郭士纳从1993年开始，通过一系列绩效变革把 IBM 从下坡路上拯救过来。

  华为从2002年开始做KPI式的PBC（目标-行动计划-结果），当时的PBC分为三个部分：第一，（win） 赢的承诺；第二，（excuse） 执行的承诺；第三，（teamwork）合作的承诺。

  当时基于lotus开发电子流，不仅PDCA全流程按照三权原则来控制，还完善了员工绩效满意度反馈与绩效申诉流程，绩效申诉率不到 1/ 1000，放在任何一个企业都是很美的数据，意味着这样的绩效管理非常成功。

  但只有当你真正去了解这些绩效数据为何这么完美的时候，你才会发现绩效数据背后隐藏的问题其实就是很严重的。

  最多的一个能够达到二十多条，平均每个权重不到5%。KPI越多意味着核心指标被冲得越淡。

  正态分布不会因为相互加减而产生一些变化，但当把2007年四个季度的全部叠进去的时候，是双峰分布。2B2C是一个奖金跟配股的硬性门槛，所以很多管理者为了让更多的人进入，就用轮流坐庄的手法导致了这样偏离的双峰分布。

  按基层管理者、老员工、新员工做分层级统计：基层管理者A的比例最高，其次是老员工，最低的是新员工，甚至有些项目组里面新员工一个A的都没有，而且PBC 得分整体也没有老员工高。

  ③ 形式绩效导致了官僚团体，给D的多是“不听线年的KPI化，PBC不再服务于业务，而变成了一个利益调剂的工具。只要你在里面待的时间够久，都会明白PBC一定要得高分才能保障自己的利益。

  绩效沦为形式不可怕，至少无害，最可怕的是沦为管理者党同伐异的道具，而且这权力还是HR给的。

  2008年，我们选了一个部门来做试点，目的是干掉这个非常官僚、浪费人力成本的、弊大于利的绩效体系。

  员工不用再为自己加分去挖空心思无限分解kpi，管理者也没必要去纠结制衡他们的绩效指标，更没必要让刺头接受轮坐，挖空心思指派高危或陷阱任务。这些“不务正业”并非是他们所愿，而是你的绩效导向就为了分辨与识别员工，为此，你构建了kpi框架、okr框架，企图用分数来衡量谁是最“拼搏”的人，这才是最大的问题。

  如果你们的绩效体系也是这样，我的第一个建议是做减法，就像一杯馊掉的果汁，你明知道喝下去对自身健康有害，为何不倒掉呢？

  不用这样的绩效人力效率立马提升5%，大家不用把自己的聪明才智放在相互算计、与公司较劲上，尤其是经济环境下行周期，更应该将全体才能放在机会挖掘、客户服务上。

  经过与试点团队一系列绩效尝试后，抛弃了原有的WET结构模板，采用新的PBC模板，没有打分、没有员工自评，分为五部分：

  第一，部门目标描述：要求管理者自己首先将负责部门的任务描述清楚；第二，价值观与行为，明确为否决项，不参与到员工绩效等级的评定；

  第四，管理目标，强制管理者填写，引导其思考在内部通过管理引导员工更好地服务于业务；

  第五，个人发展，不作为任何考核项，只是识别员工在项目上可能的欠缺提前储备提升。

  绩效如何回归业务本身呢？由果推因我们回到标准去进行引导，为此先是构建了三个标准：

  因此你不能只关注技术，还得关注市场和竞争。不是盲目超出客户的指标，竞争对手就是我们最好的参照，优秀的标准就是识别并超出“友商”的竞争力，结合市场和技术去判断友商可能采取的方案，从前台到后台贴近客户、贴近市场构筑自己的竞争优势。

  让才华出众的人有足够的发挥空间。有部分才华初中的人，他们的方案或者设计能够去影响到整个产品系列、公司甚至整个行业，用智力创造价值的企业，其核心竞争力也就构筑在智力的载体-人才身上，真正的人才不是培养出来的。

  因为人才的培养和成长很难复制，这些人不是因为在华为才有才华，只是华为符合了他们的成长环境，给了他们一个土壤。

  华为内部甚至包容“歪瓜裂枣”（歪瓜裂枣往往甜，用来比喻有才华的人往往个性突出），真正有才华的人很少，也非常努力，这部分人也是项目不可或缺的，因为真正能够去改变引领一个技术变局的就是那边少部分人，所以必定会对这少部分人倾斜。

  之所以讲不是问题，因为任何情况下，你若要分数，管理者都会给你；但这又是问题，问题点在于你希望这个分数反映的是真实的情况。因此，分数并不是重点，真实才是重点。而真实的情况，HR是不知道的，只有管理者知道，因此，不可能靠监督的方法去保障管理按照工作事实去做出真实、客观的评价，就需要在组织层面进行保障。

  因此在业务层面组建了核心管理团队CT（core team），负责员工的绩效评议工作。PM加4个PL一共5人组成一个CT把所有的绩效全过一遍。

  因为每个组所承担的项目结果不同，组间本身就会有绩效的差异，会上所有的成员无论是为自己团队还是为实际交付情况，都会据理力争。

  HR作为三方参会，只需要保证结果的公正，符合正态分布，不做任何干涉。而管理者的经验、能力如何，HR通过参加CT就能明显看出来。

  2008 年下半年经济环境的预判比较悲观，很多公司进行了批量裁员，跟如今的形势非常类似。

  2008年底，新的绩效体系全面推广开了，只识别那些因为主观原因或能力欠缺对项目缺乏贡献之人，所以当时只是做了正常的末位淘汰，大概2%左右。

  当时没有指标要求，真正研发型企业培养一个人，投入、周期、成本都很高，企业只算短期财务账，今年把人裁掉，明年再招进来，不是没事找事做吗，但很多企业恰恰也还这样做着。

  随着绩效的推广，我们甚至把季度改成了半年度。因为很多项目的周期比较长，季度回顾很耗费人力成本，减掉了，反而业务与利润增长更快了。

  当重心聚焦在业务上时，我们会学习各种各样的工具，如：SWOT分析、BCG矩阵、生命周期、按索夫矩阵、PORTAL五力等等，去分析业务、客户、竞争力。

  每个工具都有适用场景与条件，大家都用不同的工具，就容易将简单的问题复杂化，因此就需要统一的战略分析工具来提升整体的内部沟通效率，这就是IBM引入的战略解码工具——BLM（business leadership model）业务领先模型。这个工具格外的简单，由“差距”来驱动。当你根据战略设计，执行得到的市场结果不如预期，差距比较大，就要回过头来找找原因，看究竟是战略规划的问题还是战略执行的问题，要不要采取更改战略意图，或是重新设计业务，调整组织架构等措施，整一个完整的过程都会涉及到领导力与价值观（如很多企业内部实际价值观是掩盖问题粉饰太平，领导害怕追责，这样自然没有差距，也不会有战略调整）。

  例：最早的华为手机并不是大家如今熟悉的Mate系列和P系列，而是Ascend系列，中文名称叫昇腾。在NWC 2012通讯展上华为用3, 500台Ascend D quad组成一个飞马的雕像，象征腾飞。

  要快速占领市场就要尽可能覆盖所有的客户群体，当年Ascend系列的产品理念按照客户等级规划区分为D（Diamond钻石）系列、P（Platinum白金）系列、G（Gold黄金）系列、Y（Young年轻）系列，像极了信用卡对客户的分类，但人们买手机是为满足自己需求场景。

  现实就是2014年啪啪打脸，理想与现实差距巨大，而当年的iphone6p大卖，获得了“肾6”称号，对比苹果的市场策略，并没有可以区分用户群体，且被华为低估的年轻群体，恰成为iphone的消费主力，满足了年轻人拍照、社交、娱乐等需求，大的屏幕、指纹安全和siri语音助手，也让年轻商务人事青睐有加。

  华为如果要继续跟苹果竞争，首先得承认这样得差距，其次一定要通过BLM回到市场、客户与竞争者，重新考虑整体战略。通过BLM理性的梳理，对产品体系整体调整：

  Mate系列：由D系列蜕变而来，定位商务人士需求，特点为长续航、大屏幕、安全性与AI辅助办公。 P系列：保持了P系列，但定位拍照人士需求，特点为成片漂亮、外形漂亮，为此与莱卡达成合作，在巴黎建立美学中心设计中心，满足社交需求、娱乐需求。 Nova系列：由G系列蜕变而来，外形针对女性运用弧线设计更为圆润，加强美颜等常用需求。 运营商定制系列：由Y系列蜕变，根据运营商需求提供定制方案，控制成本走量。

  客群定位更精准，整体创新、产品区间更加明确，才有了后来华为手机的逆袭而上，而贯穿BLM模型的，就是领导力的提升与价值观的坚守。

  比如“自我批判”就是核心价值观其中之一，领导们没有直面问题的勇气，怎会有解决实际问题的决心？2.在正确的道路上坚持，需要文化宣传

  BLM解决了战略合理性的问题，而战略的落实到有成效并非一朝一夕，在坚持的路上要保持团队的士气，少不了价值观的宣传。

  很多人看不懂华为价值观的宣传，因为不像多数企业贴字报、打口号，或者写成手册去背诵，给这些都是211、985的研发人员，最重要的是让他们明白、接纳就行，所选择的也多是和他们思考逻辑匹配的，比如：

  为此，欧洲核子研究中心投资90亿美元打造了世界最大实验项目——大型强子对撞机。经过近万名科学家几十年的努力，于2012年宣布成功发现“上帝粒子”。

  所以我们会把每一秒钟都划分成100个等份来计算，很多人为了更好的提高这百分之一秒的成绩而甘愿付出巨大的努力。要知道，每0.01秒都是很重要的。”华为在长跑的同时，既要迎接手机行业的快速变化，还需要面对自身的DNA变革，因为华为从运营商2B市场起步，现在手机产品要走向2C的消费者市场，这就需要华为迅速冲刺，才能实现从手机到自身的双重突破。

  在华为手机短跑冲刺时，任正非再次提出了更为细节的战术打法：“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”。

  就像捕鱼人一样，华为从始至终保持着“忧患意识”，创始人任正非的“华为的冬天”时刻警醒华为保持专注，全力投入，聚焦于大数据洪流中的战略性机会，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量的理念。

  很多企业认为战略是很高大上的东西，只有公司的高层才能参与，而BLM 则将战略设计与战略执行贯穿并行，同样重要，这也是为何很多企业没办法有效做战略解码的原因。因为战略设计不同，执行时的组织架构就会有很大差别。

  一般的组织架构是树状官僚层级组织架构，华为一直采用的矩阵式组织架构，这不仅是因为项目需要，更可以最大化内部人才价值。

  横向：PL是最基层的管理者，通常来说是一个项目组，大概十个人左右，是最小的功能单元。相当于内部的人才资源池，把每一个人的技术能力打上标签。 纵向：PM（project manager）项目线，PM会组建项目组，从各个PL组里面抽人。

  例：员工一同时参与了项目一、二、四，我们要求员工填报项目工时跟目前业界的很多企业有本质的差别。华为里面最大的成本是人力成本，比如说员工一在项目1里面投入了 60%的时间，在项目2里面投入了10%的时间，在项目3投入 30%的时间，为了可以把成本核算到项目，如果项目盈利了，那员工付出的努力就应该得到项目激励。因此，员工参与越多项目，且项目盈利越高，员工的项目奖金也就越多。而不是按每个小时填报在这个小时里面干了什么，那是毫无意义的，纯粹叫内耗。

  这个架构最大的好处是能够让每个有才华的人真正得到人力资源的最大利用。是一个真正节约人力的组织架构，也可以最大限度发挥人才作用的架构。

  在组织层面，为了能核算组织层的利润，在内部公正分配，也为便于适应市场变化，及时作出调整战略，华为的组织变革一直持续进行着：

  2009年：PDU变革，基于每个产品线在财务层面核算到具体营收与利润，核算到具体项目，在组织层面保障每个员工参与的项目越多，他得到的项目回报就越多。同时也便于产品线做生命周期管理与市场策略调整。

  根据消费者、客户类别进行组织架构的调整，沿用EMT（Executive Management Team）打造了运营商网络业务EMT、企业业务EMT、终端业务EMT，属于在产品线与消费者线之间切换过度的组织架构。

  形成了全面面向三类客户的BG（Business Group）组织，在组织层面实际做到面向客户，以客户的真实需求为导向，这个架构基本稳定下来，在每个BG内部开始迭代改良。这三年的组织变革非常典型，其实做了两件事：

  一是完成了组织绩效的构建环境：企业中真正承担绩效创造任务的，不是员工个人，而是组织。要明确组织绩效，第一步是要明确组织存在的价值，获得利润、构建竞争力、提供不可或缺的服务等，都是组织存在的价值，多数情况下，企业连组织的成本、创造的产值都无法计算清楚，或简单的进行财务层面的核算，这也导致了组织绩效长期被忽视的原因。

  二是完成了面向客户的组织转型：官僚型组织架构的目的是为了管控，尽在掌控的情况下进行分工划权责，其本质是围绕领导人为核心的权力管控体系，市场上的一点小问题是需要层层上报，由啥都不清楚的领导层开会讨论，再返回给市场一线，经过一两个月也就一点不奇怪了。

  而三个BG也代表了三个不同的需求主体，如运营商考虑更多的是市场主导、成本与稳定性；消费者需求更多的是惊艳的功能、设计，极致的体验；企业更多的是依据自己规模的定制服务。消费者需求就决定了无法用统一的官僚架构来解决一切问题。

  从战略到组织，可能是很多企业缺少的一环，所以提出“让员工自己设定有挑战性的目标”也就不奇怪了，至于财大气粗懒得规划，直接“赛马”的文化也曾一度被追捧，但赛马赛的不是谁跑得更快，也可以是谁跑得更慢。

  在有限的资源支配下，让另一个更差，也许是更为经济的做法，这同样是背离客户与市场初衷的，这样的内耗，不符合华为核心价值观，组织层面的浪费不仅在赛马文化，还有未经深思熟虑的业务，或缺乏经验的管理。我们举个适合多数企业的中小企业案例：某互联网快餐零售企业，你们可以理解为饮料自动售货机，不过卖的不是饮料，而是他自己的盒饭。

  这家企业虽然不到200人，但采用了当时风靡一时的扁平化组织架构，设置了12个一级部门，虽然在风口上融资两轮，但一直亏损，且越来越严重。那么挽救亏损是不是就要裁员呢？裁员裁谁呢？先别急，我们应该先展开其组织架构。

  =主业营收-主业变动成本+其它营收-另外的成本主业营收-主业变动成本=产量 × [均价 × (去化率 - 提成率) - (材料 + 包装 + 运输 + 人工 + 水电)]

  对税前利润影响最大的部分为均价，即产品的售价与促销，对应到组织架构，仅这一个事情就跟5个部门相关：

  其一，运营平台，贴近市场，参与产品定价权，又负责市场推广有自己的线下折扣权，可以给消费者发放折扣的代金券。

  其三，food+事业部，与其它餐饮品牌联名，考虑品牌方的成本让利，也有定价权。

  其四，产品研制总厨，负责产品研究开发，参与产品定价权，考虑季节变动影响配料成本，还可以直接提出产品价格调整。

  其五，数据中心的线上运营，负责APP和线上客户，涉及线上促销和优惠码的发放。

  这个组织的扁平化绝对没任何效率，很多重叠的功能没有意义，其它营收中广告收入这一小部分也没有一点一个部门来进行承接。

  当企业出现大问题的时候，一定是组织层面的问题，除了老板，哪个员工能左右整个企业？

  因此，首先考虑的不应该是裁员，对组织进行重新梳理，是去除这些无效、冗余的组织。绩效看待组织的原则，不会像集中原则、分散原则、扁平原则、学习化原则那么委婉，就看价值创造，遵从四个原则：

  一级KPI必须要有一级部门承接。比如其它收入中广告收入，既然已确定为一级KPI，却没有部门承接，这时候一般就会让线上运营来做，而与线上运营主业相冲突，明明能赚钱的事情，反而成为了部门麻烦。

  一级KPI承接的部门不能超过两个，且其中一个必须担负主要责任。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”讲的也是这个道理。

  这个案例中，不光是均价的KPI与5个组织相关，就连去化率、可变成本中的运输成本、其余成本中的固定部分，也都和很多部门相关联，要么继续拆解KPI。

  比如，将人力成本拆分到每个一级部门，这显然不合适；要么调整组织架构，正常的情况下，不足以满足不重叠的时候，多数情况都是架构设置时没有考虑到组织绩效的设定。

  价值创造是组织存在的前提，多数企业而言，一级部门的使命不会超过三个，作为价值创造的载体，承载于人的技能也比较集中，管理也有针对性。

  按照组织的价值创造使命来划分，就是保持了组织的独立性。案例中是相对简单的业务，其价值创造流程可分为生产盒饭、销售盒饭，按照这一个思路，我们大家可以划分出两个独立性组织，分别是厨配事业部与推广事业部，厨配事业部就是要降低生产与配送成本，同时提高生产与配送效率；而推广事业部就是要通过自拓、加盟与合作的方式，在保持一定成本率的情况下，逐步扩大市占与客群。

  而这两个事业部都需要基础设备，如厨配事业部需要智能中央厨房，推广事业部需要app与自动贩售机，因此，第三个独立部门就是平台事业部，负责软硬件开发与运维。

  如此便将原先“扁平化”的组织架构划分为三个独立事业部，推广事业部偏向销售，以高激励扩张为主，厨配事业部偏向生产，以质量与成本管控为主，而平台事业部偏向研发，与其它两个完全不同。

  我们将KPI重新归属到新的组织架构，这样不仅完成组织二级解码，同时还能够正常的看到组织现存的问题。

  税前利润 = 推广事业部利润+厨配送事业部利润+平台事业部利润-公共成本

  =广告收入+采购量 ×均价 × (去化率 - 提成率)-采购餐点成本-推广人力成本-设备租赁成本-平台使用成本-设备点位租金-行政办公成本

  =采购餐点收入-产量*生产所带来的成本-配送成本-研发成本-厨配人力成本-设备租赁成本-生产场地租金-行政办公成本

  =厨配设备租赁收入+贩售设备租赁收入+平台使用收入-硬件开发成本-软件开发成本-运行维护成本-行政办公成本

  按照归属性完成二级解码后，均价只与推广事业部相关，且承载于二级部门运营平台来统筹，并且不承担帮助生产产多少卖多少的任务，而是向厨配事业部下订单进行采购，这时产量对推广事业部不再是不变量，而成本采购量的变量，因此均价的影响反而降低，采购量与去化率的相对性反而提高。

  而这些都需要地推人员，作为业务重点的运营平台与招商加盟，在200人的公司中，仅有15人，进一步测算要满足利润0，至少还需要40人，原有架构在人力配置上也是本末倒置。而反观平台事业部，其收入受到推广事业部的影响较大，因为只有市场打开了，其设备才会更多被租赁得到收入。

  但目前的成本却是过载，软硬件团队都是高薪人员，人数不多却消耗了全公司50%的人力成本，并且公司在软硬件上没有积累，选择合作方或外包，相对来说是明智的选择，为此，可以增设项目部对外合作。

  实际的组织绩效就是战略的二级解码，这样的解码是需要组织同步调整，否则就没办法承载绩效。现实中的组织绩效操作比案例更复杂，还需考虑竞争对象在人才、布局方面的策略。

  以此简化案例说明，组织绩效是从战略到落地中不可或缺的一环，也是最容易忽视的步骤，很多企业战略无法落地，都是从一级解码直接拍到员工，其效果，可能是头痛揪头发，脚痛剪指甲。

  所以，重塑战略以后，绝对不能束之高阁或简单粗暴拍到个人，因为战略是需要组织来执行，而之前执行上的差距，就需要在组织层面做出调整，甚至重构，重新识别组织形态、组织所需人才、组织提倡分为，这样才可以保障战略落地。

  上图是华为从2005年到2018年整体的营收与利润的曲线，出售的收益与所有者的权利利益都保持增长，2011年受海外汇率影响，加上在4G及芯片上的投入利润有所下滑。

  华为的虚拟股权是一种除权股权，只保留了增值与分红权，持股率超过一半，多数由工会代持，其实采用类似方案的还有国内医药企业扬子江药业，都是在企业早期由管理者做出的决定，不仅帮企业度过了成长期的难关，一个成就了国内最大的通信企业，一个成就了国内最大的处方药生产企业。

  因为这是与员工共享风险与收益的方案，所有持股者都明白，不仅是为公司奋斗，也是为自己奋斗。

  华为虚拟股权经过四个阶段： 1990-2000年：固定股价，1元/股，税后净利15%作为分工 2001-2007年：虚拟受限股，股价为每股净资产的价格，由毕马威的审计报告计算，2001年末按2.64元/股 2008-2013年：饱和虚拟受限股，规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。以此限制老员工的配股，提高新员工的激励性 2014年开始：饱和虚拟股+TUP，为了尽最大可能避免过高股价对新员工的打击，也是减少“一劳永逸、少劳多获”的弊端，预先授予一个5年获取收益的权利，不需要员工花钱购买，本质上是中长期的特殊奖金激励

  正是因为华为的虚拟股权制度、奖金配分制度，才让华为对绩效管理持续投入，因为者一切的前提，就是分配的公正性。华为的虚拟股权，不仅帮助他度过了最艰难的电信改制期，也让公司员工能“力出一孔、利出一孔”，这也是在2000年时，华为能鼓起勇气走向全球市场谋生的底气，让出自己未来的利益，与员工共享，员工才能与你共度难关。

  而国内很多公司，通常的做法是“卸磨杀驴、兔死狗烹”，现在员工也不傻，这样的公司，在遇到困难时，大家“各自飞”似乎也合情合理。

  大部分研发人员绩效工资上下浮动20%，如果员工付出2倍努力，能得1.2倍工资，如果员工只花一半精力摸鱼，能得0.8倍工资。

  这样一看，努力的回报比为0.6，摸鱼的回报比为1.6，这样的绩效就是在告诉员工，你不摸鱼就是啥子。尤其当员工发现，只需要拍领导马屁，或者小小贿赂领导，就能让自己得到1，摸鱼+贿赂的汇报比达到2，这样才是自己利益最大化。

  这样的绩效不仅逼着员工摸鱼，还搞出官僚化，但这确实国内90%都在采用的方式。

  这样的公司通常觉得自身产品卖得好，全靠销售带，而销售呢，为了能多拿提成，囤货、串货、金融化等，也不奇怪。

  他们才不关心消费者体验与反馈，只要不妨碍他们赚钱，卖的是什么也许都不重要，而这样的销售，对研发和消费的人又是什么态度呢？或者换言之，你凭什么认为研发人员不能把东西卖得比销售人员更好呢？华为的PL成长到某些特定的程度就需要派到市场去了解行业、了解客户，只有这样，才能真正将客户理念带入到研发。

  本质和销售一样，只是销售的提成较高，而生产的计件估计只有0.X%，所以，生产人员只管生产，你用管用料的浪费或工艺的改进，因为那和他们没关系。

  如果有个厂家能多给他们0.1%，他们立马停下手上的活跟你结完公司，去对方那边干，才是最明智的做法，往往越是熟练、技术越好的工人，这样的诱惑力越大。以上种种，都是目前正在被沿用的绩效分配问题，很少有人去思考为什么，只是别人都这样，一直都这样，所以我们也这样。

  但，华为没有绩效工资！绩效只是对你贡献度的一个评价，绩效优秀的“奋斗者”，在项目里面的贡献比较多，应该得到更多的项目奖金、股权配给和执行调整。

  第二，重塑你的战略，重构你的绩效，尤其是组织绩效。第三，现在如果很难的话，不妨分享未来的收益，跟员工携手共渡难关。

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