复刻胖东来并非仅是简单的模仿

  在商业世界中，复刻经典并加以创新是一种有效的成功策略。从QQ到淘宝，再到支付宝，无数企业通过模仿并超越前辈，成就了自己的商业帝国。如今，这一策略正在零售业上演，永辉超市正试图通过学习“中国零售界的天花板”——胖东来，来实现自身的转型。那么，在学习胖东来后，永辉超市许昌万达广场店能复活吗？假如胖东来的门店开遍全国会怎么样？

  商业复刻，对经典产品、设计、服务或商业模式进行模仿、创新改进，更易获得成功。

  复刻是一种比标杆学习更直接、更深刻的学习方法，因为它允许企业站在巨人的肩膀上，快速掌握行业精髓。过去，中国企业通过发现西方（尤其是美国）成功的商业模式，并进行“微创新”或加以应用。如今，中国企业的商业模式也成为了其他几个国家复刻的对象。

  在零售业的竞争格局中，永辉超市正积极借鉴被誉为“中国零售业天花板”的胖东来。尽管永辉超市在过去三年面临超过80亿的亏损，但其门店遍布全国，仍是业界的头部企业。相比之下，胖东来则专注于许昌地区，但其商业模式和经营理念却引起了永辉超市的高度关注。

  根据中国连锁经营协会（CCFA）发布的“2023年中国超市TOP100”排行榜，永辉超市以855.5亿元的销售额和1009家门店数位列第二，仅次于连续三年位居榜首的沃尔玛（山姆），后者业绩呈增长态势。胖东来首次参评，便以46亿元的销售额排在第31位，尽管门店数量仅有12家，但其单店销售额高达3.83亿元，仅次于新进入中国市场的开市客中国（11亿元）。

  在这样的背景下，永辉超市选择胖东来作为学习对象，而非模仿当前的行业领头羊沃尔玛或单店销售额冠军开市客，这一策略背后的逻辑值得深入分析。为何永辉超市会做出这样的选择？这背后反映了永辉超市对于零售业未来趋势的何种判断和应对策略？

  1995年，下岗职工于东来与三位同伴共同创立了一家面积仅40多平方米的杂货店。从创业之初，他们便提出了“以真品换真心”的承诺，并将其付诸实践，这奠定了胖东来的品牌基因。

  2002年元旦，营业面积达到23000平方米的“胖东来生活广场”盛大开业，该广场集购物、休闲、餐饮、娱乐于一体，成为许昌市最大的大型综合超市。至2012年，胖东来实行了“每周二闭店休息”的制度，并开始慢慢地关闭其在许昌市大街小巷处的连锁超市，共计14家，专注于深耕本地的大型商超业务。

  在随后的12年里，尽管其他商超企业纷纷扩张至全国市场，胖东来却坚守许昌，专注于深化其市场壁垒。截至2024年，胖东来仅在许昌和新乡运营着12家门店。尽管门店数量有限，但其单店销售额巨大，市场占有率也很高，总销售额占到了许昌市零售总额的60%。

  胖东来通过本地供应链，尤其是自有品牌，高效地提供有质量保证的商品，结合舒适的购物环境和细致的服务，为客户提供了超高的性价比的购物体验。在在面对商品质量上的问题或服务的品质问题时，胖东来不回避责任，不吝啬赔偿。例如，在隔夜进口三文鱼的事件中，胖东来对已售出的74盒进口三文鱼进行了退款，并每份赔偿1000元；在擀面皮加工场所卫生环境差的事件中，对已售出的8833份产品，每份赔偿1000元。且两次事件的举报者均获得了10万元的奖励。胖东来还对外公布了详尽的事件调查和处理报告，以供公众审查，供同事借鉴。

  创始人于东来的价值观和胖东来的企业文化引领着公司善待员工，员工愉快地工作，真诚地服务顾客，踏实地经营业务，使得公司业绩斐然。于东来曾表示，胖东来原本计划在2023年盈利2000万，但年底实际盈利达到了1.4亿。

  随着短视频自媒体的兴起，自2022年起，胖东来还成为了“6A级景区”。由于胖东来的服务、自有品牌白酒、东来大月饼等自营产品被网友分享至社交平台，胖东来也成为了众多游客的“打卡圣地”，郑州机场至许昌市域铁路甚至被称为“郑胖专线年元旦假期的客流量为例，郑许线%以上的乘客目的地为胖东来。元旦假期期间，许昌的7家胖东来门店共接待游客31.8万人次，其中外地游客占比75%；根据许昌发布的数据，今年春节期间，胖东来天使城、时代广场、生活广场3家商超人气异常火爆，仅3天时间就接待游客116.33万人次，远超河南省最热门景区的接待量。今年1月，“胖东来”甚至首次被写入河南省政府工作报告，报告强调支持胖东来等流量商超的发展，这波流量引发的“泼天富贵”还在持续。

  永辉超市的创始人张轩松于1995年在福州创立了首家超市，名为古乐微利超市，其营业面积仅为100平方米。2001年，永辉超市开始公司化运营，到了2004年，公司开始集团化运作，并着手向省外拓展业务。2010年，永辉超市在上海证券交易所成功上市，当时拥有156家门店，营业收入达到123.18亿元，纯利润是3.05亿元。

  上市之后，永辉超市借助长期资金市场的力量，实现了快速的扩张，从一个区域性超市转型为全国性的连锁超市。随着门店数量的增加，销售额和利润也同步实现了增长。截至2020年，永辉超市的门店数量增至1017家，营业收入达到931.99亿元，净利润增至16.53亿元，标志着公司业务达到了一个新的高峰。永辉超市凭借其生鲜产品、精细化运作和标准化管理，建立了强大的生鲜经营壁垒，并形成了独特的经营特色。

  永辉超市与胖东来在零售行业内均享有盛誉，它们在许昌地区的竞争尤为激烈。永辉超市在许昌万达广场的分店自2018年开业至2024年4月关闭期间，其周边3家胖东来门店与之形成了直接的竞争关系，其中距离最近的胖东来天使城门店仅需步行1.6公里即可到达。2024年5月，永辉超市的董事长张轩松与首席执行官李松峰带领公司高层管理人员前往许昌，与胖东来董事长于东来进行了会晤，并参观了胖东来的多个关键运营地点，包括天使城门店、物流中心、中央厨房以及员工之家等。联商网的董事长庞小伟也参与了此次陪同访问。此后，胖东来对永辉超市展开了一系列的支持与调整行动。

  经过为期20天的调整，永辉超市在郑州的信万广场店于6月19日重新开业。开业不久，该店便因客流量过大而不得不采取限流措施，且当日内多次实施了限流。经过调整后，该门店在一个月内的日均客流量和销售额分别实现了5倍和10倍以上的显著增长。胖东来对永辉超市的其他两家门店，即郑州瀚海海尚店和河南郑州市裕华广场店的调整也取得了巨大成功。

  名创优品的创始人叶国富在观察全球零售业发展状况后发现，胖东来的零售模式甚至优于Costco和山姆会员店，他认为这是中国独有的优秀模式。永辉超市在经过胖东来的调整后，其客流量和营业额均有显著提升，三家门店的成功调整充分证明了这一模式的可复制性，有望在全国推广。

  叶国富对永辉超市的发展前途充满信心，决定来投资。他通过名创优品控制的骏才国际以62.7亿人民币收购永辉超市29.4%的股权，这中间还包括牛奶有限公司持有的21.1%，及北京京东世纪贸易有限公司持有的8.3%的永辉超市股份。然而，必须要格外注意的是，叶国富并非收购了京东所持有的所有永辉超市股份，京东仍然保留了2.94%的股份。此外，永辉超市的创始人兼董事长张轩松的股权比例未发生任何变化。

  在最近的半年度工作研讨会上，永辉超市重点讨论了过去三个月在胖东来的帮助下进行的调整和学习情况，并确定了在首批10个城市内，自主学习胖东来运营模式。同时永辉超市还发布了《全国组织激活奖励方案》和《全国门店基础运营标准指导手册（2024）》。在供应链变革方面，永辉超市学习胖东来的先进经验，开发了一系列永辉自有品牌产品，包括永辉优选玉米油5L、永辉优选洁面柔巾60抽、永辉优选酵素洗衣液3kg、永辉优选草莓水果燕麦脆320g、永辉优选台式香肠480g等。

  8月31日，西安永辉超市中贸店作为西安首家做调整的门店正式对外营业。恢复营业后，该店连续两日的日均销售额达到了160万元，日均客流量超过了1.4万人。9月12日，位于福州金山的永辉超市公园道店也正式恢复营业，这是永辉超市全国首批“学习胖东来”自主调整的门店之一。该门店当日的销售额突破了110万元，较调整前增长了约5倍，日均客流量增长了约6.5倍。

  实际上，胖东来对同业的帮扶行动可以追溯到更早的2022年3月。当时，在新冠疫情的影响下，胖东来与联商网合作成立了联商东来商业研究院，由胖东来董事长于东来担任首席导师，联商网董事长庞小伟担任院长。该研究院的目标是通过学习胖东来等优秀企业的经营理念，推动商业向更高质量的发展，造福更多的经营者、员工和消费者。

  研究院成立不久后，便启动了种子班，十二家区域零售企业成为首批学员企业。从2022年6月到2023年4月，于东来带领胖东来的高管团队，累计四十七天，行程一万一千多公里，走访了分布在十省的十二家企业（联商东来商业研究院种子班学员企业）。他们参观了门店、物流中心，与基层员工见面，与中高层管理人员开会，于东来组织了三十三场重要的经营分享会，为学员公司可以提供了宝贵的指导和解答。

  2023年6月，胖东来开始升级其帮扶行动，不仅传授经验，还提供直接的支持和现场教学。6月26日，于东来决定出手拯救江西省上饶市嘉百乐超市，胖东来派出了整编团队入驻，并借调了3000万资金，十一家种子班企业也驻场支援和学习。于东来在2024年4月20日的步步高分享会上表示，为了帮扶嘉百乐，胖东来半年时间花费了将近5000万元的费用，至今还留有十个人，按照目前的状态，嘉百乐一年赚一千万是不成问题的。

  2023年10月和2024年6月，联商网和于东来共同发起了联商东来总裁班项目，传授胖东来的商业模式和管理经验。第一期的票价为3万元/人，第二期的标价为10万元/人，显示出了培训的价值。正是在第二期联商东来总裁班上，于东来表示，“在这个困难的时候大家站出来奉献”“今年是奉献的一年，为了这个社会牺牲一些我们的休息时间，为社会带来美好”。

  胖东来帮扶调改的主要措施包括调整商品结构，以接近胖东来商品结构的90%；提升员工薪资福利以增强员工的幸福感；优化卖场布局，改善服务细节，引入胖东来的自有品牌；缩短门店营业时间以减轻员工工作所承受的压力；增设顾客休息区，以及重建客户信任等。经过胖东来帮扶调改的超市门店，在高度模仿胖东来门店的基础上，对超市货品的陈列和设计风格进行了统一，使之与胖东来的风格基本保持一致。此外，超市内许多商品都附有科普和使用介绍，部分商品甚至详细标注了制作的过程。超市内也陈列了众多胖东来的自有品牌商品，例如胖东来的网红大月饼、DL德丽可思烘焙产品、DL果汁、DL燕麦片、DL洗衣液等。同样，超市内随处可见“践行和传播美好的生活理念”“美、源自于我们那颗纯洁的心灵”等体现胖东来理念的标语。

  在过去两年中，胖东来已经成功帮扶了包括永辉超市、步步高、中百集团、成都邻你生活、江西嘉百乐、青海一家亲、广东清远满家欢、菏泽佳禾等11家超市。于东来表示，为保障员工的正常工作和生活，未来将不再直接派遣人员到公司进行帮扶调改。然而，帮扶行动计划仍将持续大约两年时间，胖东来愿意教授技术，帮助这一些企业能够自主做调整。胖东来愿意帮助任何一家有志于提供美好购物体验的商超，前提是这些商超必须销售优质商品，为广大购买的人提供放心的优质商品和美好的售后服务。

  更是其商业战略的一次精妙布局。在胖东来的大本营许昌，胖东来已经筑起了坚实的商业基础。不同于单纯的扩张开店，胖东来选择通过帮扶同业，以提升企业的社会价值和责任感，同时在无形中增强了自身的品牌形象和市场影响力。帮扶不仅提升了胖东来董事长于东来的个人形象，也为胖东来集团的品牌建设添砖加瓦。DL工业品牌作为胖东来集团的一大亮点，其产品不仅在帮扶的商超中亮相，更是借助新媒体的全渠道推广，实现了品牌的广泛传播与影响力的扩散。

  在《美好之路》一书中，于东来指出，尽管胖东来在技术层面与Costco、山姆、Aldi、伊藤洋华堂等国际有名的公司存在非常明显差距，但在文化和体制方面却有着更为卓越的表现。这种优势大多数表现在企业的健康发展、员工的薪酬福利以及由此带来的成就感和幸福感上。于东来坚信“文化第一，经营第二”的理念，并强调企业文化应以员工和顾客为核心。他认为，只有当员工感到幸福时，顾客才会感到幸福。这些理念虽为常识，但许多企业和企业家也通过实践来传播，如华为、阿里巴巴、蒙牛、京瓷等。

  联商东来商业研究院成立两年多来，胖东来的大量投入在商业领域中并未引起广泛关注，直到其在永辉超市门店调整中取得很明显的成效，才引起了业界的震动。人们往往需要亲眼看到成果才会相信，而企业文化却不那么容易被观察到的。胖东来的帮扶策略的亮点在于，它能够在不到一个月的时间内对一家门店进行彻底的改造。商品结构能调整，卖场布局能改变，员工工资能增加，但文化能在一个月内转变吗？一家门店的变化能够推动整个公司文化的转变吗？显然，这是不现实的，因为无论是大规模的公司的职业经理人还是小企业的创业者，他们都是成年人，俗话说“江山易改，本性难移”。在胖东来放手之后，帮扶效果的持久性仍需进一步观察。

  人类具有共性，企业亦然，但真正决定胜负的是个性。不一样的地区、不同群体、不同商超在文化和消费习惯上存在一定的差异，胖东来的模式必须与当地市场相结合，形成每个公司的独特性。因此，复刻胖东来，首先就不能简单地模仿胖东来。